Σκέψεις για δύσκολους καιρούς

Το κείμενο αυτό δημοσιεύτηκε στο περιοδικό Aluminium Magazine (Ιούνιος 2009) αλλά με κάποιες διορθώσεις νομίζω ότι εξακολουθεί να είναι χρήσιμο. Εννοείται ότι έχω κάνει τις απαραίτητες εκσυγχρονιστικές επεμβάσεις.

Κανείς δεν ξέρει και ένεκα τούτου δεν λεει κάτι για το πότε θα τελειώσει η τρέχουσα παγκόσμια οικονομική κρίση. Αυτή η σιωπή και η αμηχανία είναι ένδειξη του πόσο σοβαρή είναι αυτή η κρίση.

Στις οικονομικές κρίσεις των τελευταίων σαράντα ετών, η οικονομία ξανάβρισκε το βηματισμό της σε διάστημα το πολύ τριών ετών. Στην τρέχουσα κρίση όμως είναι δύσκολο να προβλέψει κανείς την ημερομηνία λήξης διότι είναι άγνωστο το εύρος των επιπτώσεων από τις ζημιές του τραπεζικού και χρηματοδοτικού τομέα, του τομέα της οικονομίας που λειτουργεί ως η καρδιά του όλου οικονομικού συστήματος: διοχετεύει ρευστό στις επιχειρηματικές και καταναλωτικές δραστηριότητες. Έτσι είναι βέβαιο ότι το διεθνές χρηματοπιστωτικό  σύστημα, αυτός ο τομέας της οικονομίας που δημιούργησε την κρίση και οι ανεπάρκειες του, θα είναι ο κύριος μοχλός για την υπέρβαση της.  

Η κρίση έχει ήδη αλλάξει συμπεριφορές στο επιχειρηματικό περιβάλλον και τα νέα ήθη μάλλον θα διατηρηθούν και μετά την κρίση. Οι επιχειρήσεις πρέπει να μάθουν να ζουν σε ένα περιβάλλον με λιγότερη ρευστότητα συνολικά στο σύστημα της οικονομίας.

Πρέπει όμως να παραδεχτούμε  ότι η ρευστότητα που υπήρξε πριν την κρίση στηριζόταν σε πήλινα πόδια:

• Στην εύκολη παροχή πιστώσεων για καταναλωτικές  δαπάνες στους καταναλωτές. Αρκετοί προφανώς ολοκλήρωσαν την κατασκευή του σπιτιού τους τοποθετώντας κουφώματα αλουμινίου ή άλλαξαν τα παλιά ξύλινα κουφώματα με αλουμινένια.
• Στην μετατροπή τρόπων πληρωμής σε μηχανισμούς χρηματοδότησης που στην ελληνική πραγματικότητα το κύριο είναι η μεταχρονολογημένες επιταγές. Ο μηχανισμός αυτός απορρόφησε ζωτικότητα από τους επιχειρηματίες αφού μεγάλο μέρος του εργάσιμου χρόνου τους αναλώθηκε σε επισκέψεις στις τράπεζες αλλά και δημιούργησε ψευδαισθήσεις καλής ρευστότητας. 

Στις πιο αναπτυγμένες οικονομίες  οι δύο αυτοί κύκλοι πήραν ίσως πιο εκλεπτυσμένες μορφές τόσο σκοτεινές και δυσνόητες που ακόμα και τώρα δεν ξέρουν οι ελεγκτικοί μηχανισμοί και οι σοφοί  το μέγεθος του κενού που δημιουργήθηκε και που μέσα του έπεσαν κολοσσοί του τραπεζικού  και χρηματοδοτικού συστήματος.

Μπορεί αυτό να μην ισχύει για τις ελληνικές τράπεζες αλλά η παγκοσμιοποίηση του τραπεζικού συστήματος μεταφέρει και στην ελληνική οικονομία τους τριγμούς της: Οι κάνουλες της ρευστότητας είτε προς καταναλωτές είτε προς επιχειρήσεις έχουν μειώσει δραστικά την ροή χρημάτων και τις επιπτώσεις τις αισθάνονται άμεσα οι επιχειρηματίες σε κάθε κλάδο της οικονομίας.

Πρόβλημα Ρευστότητας  σημαίνει  καθυστέρηση πληρωμών από πελάτη μεγαλύτερο από το συμφωνημένο με προμηθευτές (με συνέπεια την αδυναμία πληρωμής υποχρεώσεων)

Πρόβλημα Ρευστότητας  σημαίνει  δέσμευση κεφαλαίων (ρευστού):

• σε επενδύσεις σε πάγια στοιχεία που δεν έχουν ακόμα απόδοση και που δεν προβλέπεται να έχουν τα αμέσως επόμενα χρόνια
• σε αποθέματα (αυτό ισχύει για εμπορικές επιχειρήσεις και για τις βιομηχανίες διέλασης κυρίως)
• σε καταναλωτικές, προσωπικές δαπάνες του ιδιοκτήτη άσχετες με τις πραγματικές ανάγκες της επιχείρησης, κάτι που στο ελλαδικό επιχειρηματικό περιβάλλον είναι συνηθισμένο

Στις γενικές κρίσεις της οικονομίας υποφέρουν εκείνοι οι τομείς της οικονομίας που είναι οι πιο σημαντικοί. Συνεπώς τώρα οι κατασκευές, η ατμομηχανή της ελληνικής οικονομίας για πολλά χρόνια, είναι από τους πρώτους που δέχεται πλήγματα και θα συνεχίσει να έχει αρνητικούς ή εξαιρετικά μικρούς ρυθμούς ανάπτυξης.

Προσδοκίες καλλιεργούνται για  το χρήμα από την παραοικονομία:  να βοηθήσει στην ανάκαμψη της οικοδομικής δραστηριότητας ή να απαλύνει τις συνέπειες της κρίσης. Αλλά αυτό δεν μπορεί κανείς να το προεξοφλήσει.

Η τρέχουσα κρίση μπορεί να παρουσιάζει τα συμπτώματα της έλλειψης ρευστότητας αλλά στην πραγματικότητα το ουσιαστικό πρόβλημα είναι η έλλειψη εμπιστοσύνης όλων προς μελλοντικές αποδόσεις. Στην Ελλάδα φαίνεται ότι οι καταναλωτές έχουν κάποιους πόρους αλλά διστάζουν να ξοδέψουν γιατί φοβούνται τις ακόμα πιο δύσκολες ημέρες που έρχονται. Το ζοφερό κλίμα για δυσκολίες που είναι μπροστά μας καλλιεργείται από όλους (πολιτικούς, κοινωνικού, επιχειρηματικούς παράγοντες) και πολλαπλασιάζεται από τα ΜΜΕ.

Οι φάσεις της κρίσης

Όπως και οι αρρώστιες έτσι και οι κρίσεις έχουν διάφορα στάδια και η κατανόησή τους είναι απαραίτητη για την εκπόνηση στρατηγικών κινήσεων για την επιβίωση:

1.    Έναρξη: Οι ρυθμοί της έως τότε επιχειρηματικής δραστηριότητας ανατρέπονται για διάφορους λόγους. Το κυριότερο σύμπτωμα είναι η δραστική μείωση των πωλήσεων και η καθυστέρηση σε νέες παραγγελίες και πληρωμές. Οι επιχειρηματίες ζαλίζονται, αρνούνται να πιστέψουν αυτό που συμβαίνει. Ελπίζουν ότι θα περάσει γρήγορα και κάνουν θετικές σκέψεις για το μέλλον. Στην ερώτηση "πως τα πας;", απαντάνε "καλά, εγώ έχω δουλειά αλλά ακούω ότι οι άλλοι έχουν προβλήματα". Αφού περάσει κάποιο χρονικό διάστημα όπου η επιχείρηση τους αντιμετωπίζει ουσιαστικά προβλήματα χρηματοδότησης, αντιδρούν σπασμωδικά: απολύουν κόσμο, παίρνουν τους δρόμους ψάχνοντας για παραγγελίες ή και απαντήσεις για το πως φτάσαμε ως εδώ, κλπ. Συνειδητοποιούν, με τραγικό τρόπο μερικές φορές, ότι έχουν κάνει επενδύσεις (μηχανήματα, εγκαταστάσεις, κλπ) που δεν μπορούν να αποδώσουν άμεσα. Η πίεση από μέρους των προμηθευτών για τακτοποίηση των οικονομικών εκκρεμοτήτων πολλαπλασιάζεται και σε ορισμένες περιπτώσεις γίνεται ασφυκτική. Η κρίση λειτουργεί ως μεγενθυτικός φακός στις αδυναμίες των επιχειρήσεων. Προβάλλουν τώρα το απαίσιο πρόσωπό τους όλες εκείνες οι ελλείψεις που την περίοδο που υπήρχαν δουλειές και οι προσδοκίες ήταν πολλές φροντίζαμε να τις σπρώξουμε κάτω από το χαλί, τις θεωρούσαμε πολυτέλειες και χάσιμο χρόνου.

2.    Κύριο στάδιο της κρίσης: νομίζω ότι εκεί είμαστε εμείς σήμερα. Απόλυτο σκότος και οικονομική δυσπραγία. Γκρίνια παντού και ελάχιστο ενδιαφέρον από μέρους των πελατών. Οι πελάτες πιεζόμενοι και αυτοί απαιτούν καλύτερη ποιότητα αλλά με ακόμα πιο χαμηλές τιμές και ευνοϊκούς όρους πληρωμής. Όλα τα στοιχεία κόστους τίθενται σε αμφισβήτηση και τίποτα δεν είναι δεδομένο. Εργασιακές σχέσεις ανατρέπονται και επιβιώνει αυτός που έχει αρκετή ευλυγισία για να σκύψει και να ξύσει τον πάτο του βαρελιού του. Στην φάση αυτή κανείς δεν ξέρει τι χρειάζεται ακριβώς: του λείπουν όλα και τίποτα.  και πρέπει να έχει αρκετή υπομονή και ικανότητα να αντέξει.

3.    Φάση ανάκαμψης: όσοι έχουν επιβιώσει, επωφελούνται από την έντονη ζήτηση. Η προσφορά και η ζήτηση δεν ισορροπούν, οι προμηθευτές δεν προλαβαίνουν να ικανοποιήσουν τις παραγγελίες και υπάρχει η γκρίνια (υγιής αυτή την φορά) της ανάπτυξης. Ας θυμηθούμε τις δεκαετίες ’90 και 2000. Το παρελθόν φαίνεται ότι θα είναι το μέλλον αλλά μάλλον θα είναι διαφορετικό.

Στην κρίση επιβιώνει αυτός που είναι καλός και υγιής σε όλα, σε κάθε φάση της παραγωγικής διαδικασίας αλλά και της εμπορικής δραστηριότητας. Η επιχείρηση που λειτουργούσε αποδοτικά πριν το ξέσπασμα της κρίσης, θα επιζήσει, θα επωφεληθεί από αυτή και θα είναι έτοιμη στην φάση της ανάκαμψης.

Υπάρχει ένα καλό που προκαλεί αυτή περίοδος: μας κάνει όλους πιο ευαίσθητους στα θέματα της οικονομικής διαχείρισης και εξοικονόμησης γενικά και οι όποιες βελτιώσεις  τελικά επιφέρουμε στον οργανισμό μας, θα βελτιώσουν την λειτουργία της επιχείρησης και την ανταγωνιστικότητα  αργότερα, στην φάση της οικονομικής ανάκαμψης. Το γνωστό απόσπασμα «ό,τι  δεν με σκοτώνει με κάνει πιο δυνατό» βρίσκει εδώ εφαρμογή!

Φαινόμενα επιχειρηματικότητας

Μια οικονομική κρίση είναι ένδειξη ότι το ισχύον μοντέλο επιχειρηματικότητας ή της οικονομίας στο σύνολο της δεν είναι πλέον αποδοτικό και ότι χρειάζονται ριζικές αλλαγές.

Στην διάρκεια της κρίσης επιταχύνεται το ξεκαθάρισμα μαρκών και επιχειρήσεων: οι αδύναμοι, οι λιγότερο ανταγωνιστικοί πεθαίνουν. άρα είναι σωστό να προετοιμαστούν οι επιχειρηματίες για μεγάλη διάρκεια.

Στην διάρκεια της οικονομικής κρίσης, η τράπουλα του πλούτου και της επιχειρηματικής ισχύος ξαναμοιράζεται και τα ακόλουθα ενδεχόμενα είναι πιθανά:

• Συνεργασία - Συγχώνευση: Κάποιες επιχειρήσεις θα αναζητήσουν συνεργασία με άλλες.  Συγχωνεύσεις και νέες μορφές συνεργασίας παρατηρούνται. Οι εξελίξεις αυτές δεν περιορίζονται ανάμεσα σε επιχειρήσεις κατασκευής κουφωμάτων αλλά μπορεί να είναι συνεργασίες με προμηθευτές, με πελάτες κλπ.  Βέβαια η συνεργασία είναι κάτι δύσκολο στην ελληνική πραγματικότητα όπου η καχυποψία περισσεύει αλλά η κρίση ίσως το επιβάλει. Γιατί υπάρχει η ωμή αλήθεια πως εάν δεν μπορεί μια επιχείρηση να αντέξει την δύσκολη οικονομική κατάσταση, τότε ας πουληθεί  όσο είναι νωρίς. Όταν τα πράγματα χειροτερέψουν η όποια διαπραγματευτική ισχύς μειώνεται δραστικά. Προφανώς το πιο δύσκολο τμήμα της διαδικασίας αυτής είναι η υπερνίκηση των συναισθηματισμών του ιδιοκτήτη – δημιουργού αλλά αυτό είναι άλλο θέμα.
• Κλείσιμο: Πρέπει να είμαστε ειλικρινείς: Ορισμένες επιχειρήσεις θα κλείσουν. Ακόμα όμως και αυτό πρέπει να γίνει με τον κατάλληλο τρόπο, σχεδιασμένα και με τις λιγότερες αρνητικές συνέπειες για τους επιχειρηματίες. Ως δημιουργήματα ζωής, οι επιχειρήσεις αυτές  εξάντλησαν τις δυνατότητες τους και είναι φυσικό να συμβαίνει αυτό.  Η ζωή όμως του επιχειρηματία δεν σταματάει εδώ, ούτε πρέπει η παύση λειτουργίας της επιχείρησης να θεωρηθεί ήττα ζωής. Εν πάση περιπτώσει και στο θέμα αυτό ο συναισθηματισμός και η προσωπική υπερηφάνεια είναι κακός σύμβουλος αλλά είπαμε πως αυτό είναι άλλο θέμα.
• Αλλαγή δραστηριότητας: Άλλες επιχειρήσεις είτε θα αλλάξουν αντικείμενο είτε θα τροποποιήσουν το αντικείμενο των εργασιών τους αλλά αυτό απαιτεί σχεδιασμό και μεθοδική εργασία διότι η δύναμη της συνήθειας είναι εμπόδιο σε κάθε αλλαγή.
• Ανάπτυξη: Τέλος οι περισσότερες επιχειρήσεις  πρέπει να βγουν σοφότερες από την δύσκολη περίοδο αυτή. Σοφότερες σημαίνει πιο ανταγωνιστικές, πιο κερδοφόρες. Αυτό όμως θα γίνει με σχεδιασμένο τρόπο και όχι αυθόρμητα. Όσο πιο μεγάλη είναι μια επιχείρηση (το μέγεθος σαφώς και είναι σχετικό σε έναν επιχειρηματικό κλάδο) και όσο πιο πολύπλοκες είναι οι διαδικασίες της τόσο πιο οργανωμένος πρέπει να είναι ο τρόπος που η εμπειρία από την περίοδο της κρίσης θα κατανοηθεί και θα μετασχηματιστεί σε αναπτυξιακή προσπάθεια.

Την κρίση την περνάει ο καθένας μόνος του και για αυτό ας μην υπάρχουν αυταπάτες. Η παρέμβαση των άλλων, των συλλογικών φορέων, των συμβούλων πρέπει να είναι τόση και τέτοια που ο καθένας θέλει και επιτρέπει για την επιχείρηση του. Άρα η κάθε επιχείρηση πρέπει να σκεφτεί και να πει με ειλικρίνεια τι είδους και πόση βοήθεια θέλει.

Ιδέες για τις δύσκολες ημέρες

Η αυθόρμητη αντίδραση κάθε επιχειρηματία είναι να  μιμηθεί την πολική αρκούδα και να βάλει την επιχείρησή του  σε χειμέρια νάρκη αναμένοντας τις ζεστές ημέρες. Είναι η έμμεση αντίδραση για την επιβίωση των επιχειρήσεων και είναι σχεδόν βέβαιο ότι οι επιχειρήσεις του κλάδου με τον ένα ή τον άλλο τρόπο το έκαναν στους βασικούς τομείς:

1.    Ταμειακή ροή

• Καλός προγραμματισμός πληρωμών: με εξαίρεση τις πληρωμές προσωπικού και ασφαλιστικών ταμείων, οι υπόλοιπες πρέπει να διαπραγματεύονται από την αρχή.
• Πιο σύντομα διαστήματα τιμολόγησης. Οι πελάτες ζητάνε πιο πολλά ζητήστε τους καλύτερους όρους πληρωμής.
• Απαλλαγή από αποθέματα (scrap) και εξοπλισμό (αυτοκίνητα, μηχανήματα, κλπ.)  που δεν χρειάζονται.
• Ξεκαθάρισμα πελατολογίου. Απαλλαγή από κακοπληρωτές και υλοποίηση νομικών διαδικασιών για την εξόφληση του λογαριασμού.
• Ολοκλήρωση εργασιών και ολοκληρωτικό κλείσιμο λογαριασμών πελατών. Προσοχή: πολλές μικρές εκκρεμότητες δημιουργούν μεγάλο χρέος!
• Τακτοποίηση φορολογικών εκκρεμοτήτων για περιορισμό εκροών προς εφορία
• Περικοπή δαπανών με προγραμματισμό και σύμφωνα με τις προτεραιότητες που έχουν τεθεί στον στρατηγικό σχεδιασμό της επιχείρησης
• Γίνεται τσιγκούνηδες ασχέτως εάν μέχρι σήμερα οι σχέσεις σας με τους προμηθευτές ήταν διαφορετική. Είναι πιο πρόσφορο να διαπραγματευτείτε καλύτερους όρους συνεργασίας αυτή την περίοδο. Μην ντρέπεστε να το ζητήσετε.
• Εξετάστε από μηδενική βάση τις όποιες δαπάνες σας
• Στις πιο σημαντικές δραστηριότητες υπάρχει η τάση να χρεώνονται διάφορες οργανικές δαπάνες: στους δύσκολους καιρούς ακόμα και αυτό πρέπει να περιοριστεί.
• Διαπραγμάτευση με προμηθευτές και νέος διακανονισμός των όρων πληρωμής και συνεργασίας

2.    Οργάνωση και διαδικασίες

• Περικόψτε κάθε περιφερειακή δραστηριότητα, κάθε ενέργεια που δεν έχει σχέση με τις στρατηγική κατεύθυνση της επιχείρησης.
• Ενημερώστε το προσωπικό και ζητήστε του την ενεργή συμμετοχή του. Υλοποιήστε προγράμματα ελαστικότητας στην εργασία.
• Υλοποιήστε ενέργειες και διαδικασίες καλύτερης ροής πληροφοριών, ειδικά σε ότι αφορά στην επιλογή των πελατών και την εξυπηρέτησή τους
• Βελτιστοποιήστε τα περιθώρια κέρδους και όχι τον όγκο πωλήσεων
• Συζητήστε την εμπειρία αυτής της περιόδου με τους συνεργάτες σας και τους συμβούλους σας και μετατρέψτε τις αποφάσεις σας αυτής της περιόδου σε πάγιες μεθόδους και για μετά την κρίση.

3.    .Σχέση με πιστωτικούς οργανισμούς

• ενημερώστε τους για τα μέτρα που πήρατε και τις όποιες αλλαγές επιφέρατε
• διαπραγματευτείτε τους όρους συνεργασίας - δανεισμού
• Ακριβής υπολογισμός των ορίων χρηματοοικονομικής αντοχής της επιχείρησης

4.    Μετριοπάθεια στην υλοποίηση επενδυτικών πρωτοβουλιών.

• Έχετε τα μάτια και τα αυτιά σας ανοικτά για τον έγκαιρο εντοπισμό ευκαιριών κατ αρχήν στον κλάδο σας αλλά και σε άλλους κλάδους.
• Οι καιροί απαιτούν πιο αργούς ρυθμούς κυρίως σε ότι έχει σχέση με ανάπτυξη νέων δραστηριοτήτων. Το ερωτήματα για τον χρονισμό των επενδύσεων είναι υπαρκτό: δεσμεύω τα κεφάλαιά μου τώρα εν αναμονή της ανάπτυξης ή περιμένω γιατί δεν ξέρω τι θα χρειαστώ για να αντέξω την κρίση.

Είναι πιθανόν να χρειάζεται παρέμβαση σε όλα αυτά αλλά το λογικό είναι να τεθούν προτεραιότητες

Υπάρχει χρόνος να γίνουν κάποια πράγματα ακόμα και τώρα.

Παρόλα αυτά, ο περιορισμός των εξόδων δεν είναι το παν. Η κρίση αυτή απαιτεί την αλλαγή επιχειρηματικών μοντέλων. Τα πράγματα μάλλον πρέπει να αλλάξουν στα ακόλουθα:

• στη πολυπλοκότητα, κυρίως στις μεγάλες επιχειρήσεις, με πολλές σειρές προϊόντων, γεωγραφική κατανομή που απαιτεί μεγάλους οργανισμούς και διαδικασίες υποστήριξης. Πρέπει να ξαναδεί κάθε επιχείρηση από την αρχή τον τρόπο που έχει χτίσει την παραγωγή των προϊόντων και υπηρεσιών της και να κάνει άμεσα τις απαραίτητες διορθωτικές κινήσεις.
• στο επιχειρηματικό μοντέλο. Πρέπει να αναζητηθούν νέοι τρόποι δράσης. Η βασική γνώση σε αυτό θα έρθει εξετάζοντας την πορεία δημιουργίας και ανάπτυξης από το παρελθόν, από τα δύσκολα πρώτα χρόνια της δημιουργίας της επιχείρησης και του επιχειρηματία.
• στη πολιτική διαχείρισης προσωπικού, ανάδειξης στελεχών  και μηχανισμούς κινήτρων. Οι άνθρωποι είναι που κάνουν την διαφορά και οι επιχειρήσεις πρέπει να επιλέξουν και να στηρίξουν αυτούς στους οποίους στηρίζονται. Είναι η πραγματική επένδυση για το μέλλον και δεν είναι μόνον ένδειξη ανθρώπινης ευαισθησίας.
• στη ποιότητα και ροή πληροφοριών: κάθε πληροφορία χωρίς προστιθέμενη αξία δεν χρειάζεται και στο εσωτερικό των επιχειρήσεων υπάρχουν διαδικασίες που συντηρούν την συλλογή πληροφοριών για λόγους γραφειοκρατικούς και ευθυνοφοβίας.
• στη συνεργασία με τους πελάτες στην δημιουργία του νέου επιχειρηματικού μοντέλου.

Όμως η μέθοδος της χειμέριας νάρκης, της αναμονής δηλαδή των καλύτερων ημερών δεν είναι η καλύτερη όταν οι καλές ημέρες από ότι όλα δείχνουν θα αργήσουν. Κάθε επιχείρηση πρέπει σήμερα να κάνει εκείνες τις ενέργειες που θα εξασφαλίσουν την ανάπτυξη της. Όμως αυτά είναι μέρος επόμενου σημειώματος.